Kaizen
Kaizen (Japans: 改善, "verbetering") is een concept dat verwijst naar bedrijfsactiviteiten die voortdurend alle functies verbeteren en waarbij alle werknemers betrokken zijn, van de CEO tot de lopende bandmedewerkers. Kaizen is ook van toepassing op processen, zoals inkoop en logistiek, die organisatorische grenzen overschrijden in de toeleveringsketen. Het is toegepast in de gezondheidszorg, [2] psychotherapie, [3] levenscoaching, de overheid, de productie en het bankwezen.
Door gestandaardiseerde programma's en processen te verbeteren, streeft Kaizen ernaar verspilling en overtolligheid te elimineren (lean manufacturing). Kaizen werd voor het eerst beoefend in Japanse bedrijven na de Tweede Wereldoorlog, gedeeltelijk beïnvloed door Amerikaanse docenten bedrijfskunde en kwaliteitsmanagement, en vooral als onderdeel van The Toyota Way. Het heeft zich sindsdien over de hele wereld verspreid en is toegepast op omgevingen buiten het bedrijfsleven en de productiviteit.
Overzicht
Het Japanse woord kaizen betekent 'verandering ten goede' (van 改 kai - verandering, herziening; en 善 zen - deugd, goedheid) met de inherente betekenis van 'continu' of 'filosofie' in Japanse woordenboeken en in het dagelijks gebruik. Het woord verwijst naar elke verbetering, eenmalig of continu, groot of klein, in dezelfde zin als het Engelse woord verbetering.[5] Gezien de gangbare praktijk in Japan om industriële of zakelijke verbeteringstechnieken te labelen met het woord kaizen, met name de praktijken van Toyota, wordt het woord kaizen in het Engels doorgaans toegepast op maatregelen voor het implementeren van continue verbetering, vooral die met een 'Japanse filosofie'. . De onderstaande discussie concentreert zich op dergelijke interpretaties van het woord, zoals vaak gebruikt in de context van moderne managementdiscussies. Er zijn twee Kaizen-benaderingen onderscheiden:
Punt Kaizen
Point kaizen is een van de meest geïmplementeerde soorten kaizen. Het gebeurt heel snel en meestal zonder veel planning. Zodra er iets kapot of niet goed blijkt te zijn, worden er snel en direct maatregelen genomen om de problemen te verhelpen. Deze maatregelen zijn over het algemeen klein, geïsoleerd en gemakkelijk te implementeren.; ze kunnen echter een enorme impact hebben.
In sommige gevallen is het ook mogelijk dat de positieve effecten van point kaizen op het ene gebied de voordelen van point kaizen op een ander gebied kunnen verminderen of elimineren.
Voorbeelden van point-kaizen zijn onder meer een winkelinspectie door een supervisor die kapotte materialen of andere kleine problemen ontdekt en vervolgens de eigenaar van de winkel vraagt om een snelle kaizen (5S) uit te voeren om deze problemen op te lossen, of een lijnwerker die een potentiële verbetering opmerkt in efficiëntie door de benodigde materialen in een andere volgorde of dichter bij de productielijn te plaatsen om de stilstandtijd te minimaliseren.
Systeem kaizen
Systeem Kaizen wordt op een georganiseerde manier uitgevoerd en is bedoeld om problemen op systeemniveau in een organisatie aan te pakken.
Het is een strategische planningsmethode op het hoogste niveau voor een korte periode.
Lijn Kaizen
Line kaizen verwijst naar de communicatie van verbeteringen tussen de upstream en downstream van een proces. Dit kan op verschillende manieren worden uitgebreid.
Totaal Kaizen
Dit is het volgende hogere niveau van lijn Kaizen, in die zin dat verschillende lijnen met elkaar zijn verbonden. In moderne terminologieën kan dit ook worden omschreven als een waardestroom, waarbij de organisatie in plaats van traditionele afdelingen is gestructureerd in productlijnen of -families en waardestromen. Het kan worden gevisualiseerd als wijzigingen of verbeteringen die aan één lijn zijn aangebracht en die worden geïmplementeerd in meerdere andere lijnen of processen.
Kubus Kaizen
Cube kaizen beschrijft de situatie waarin alle punten van de vlakken met elkaar verbonden zijn en geen enkel punt losstaat van een ander. Dit zou lijken op een situatie waarin Lean zich over de hele organisatie heeft verspreid. Verbeteringen worden doorgevoerd in het hele vliegtuig, upstream of downstream, inclusief de volledige organisatie, leveranciers en klanten. Dit kan ook enkele wijzigingen in de standaard bedrijfsprocessen vereisen.
Voordelen en afwegingen
Kaizen is een dagelijks proces waarvan het doel verder gaat dan eenvoudige productiviteitsverbetering. Het is ook een proces dat, als het op de juiste manier wordt uitgevoerd, de werkplek humaniseert, overdreven hard werken (muri) elimineert en mensen leert hoe ze experimenten op hun werk kunnen uitvoeren met behulp van de wetenschappelijke methode en hoe ze kunnen leren verspilling in bedrijfsprocessen op te sporen en te elimineren. Al met al suggereert het proces een gehumaniseerde benadering van werknemers en het verhogen van de productiviteit: "Het idee is om de mensen van het bedrijf net zo goed te koesteren als om deelname aan kaizen-activiteiten te prijzen en aan te moedigen." Succesvolle implementatie vereist "de deelname van werknemers aan de verbetering". Mensen op alle niveaus van een organisatie nemen deel aan kaizen, van de CEO tot het conciërgepersoneel, en indien van toepassing ook externe belanghebbenden. Kaizen wordt meestal geassocieerd met productieactiviteiten, zoals bij Toyota, maar wordt ook gebruikt in niet-productieomgevingen. Het formaat voor kaizen kan individueel zijn, een suggestiesysteem, een kleine groep of een grote groep. Bij Toyota zijn dat meestal een lokale verbetering binnen een werkplek of lokaal gebied, waarbij een kleine groep wordt betrokken bij het verbeteren van hun eigen werkomgeving en productiviteit. Vaak wordt deze groep door het Kaizen-proces begeleid door een lijnsupervisor; soms is dit de sleutelrol van de lijnsupervisor. Kaizen op een brede, afdelingsoverschrijdende schaal in bedrijven genereert totaal kwaliteitsmanagement en maakt menselijke inspanningen vrij door de productiviteit te verbeteren met behulp van machines en rekenkracht.
Terwijl kaizen (bij Toyota) meestal kleine verbeteringen oplevert, levert de cultuur van voortdurend op elkaar afgestemde kleine verbeteringen en standaardisatie grote resultaten op in termen van algehele verbetering van de productiviteit. Deze filosofie verschilt van de ‘command and control’-verbeteringsprogramma’s (bijv. Business Process Improvement) van het midden van de 20e eeuw. De Kaizen-methodologie omvat het aanbrengen van wijzigingen en het monitoren van de resultaten, en vervolgens aanpassen. Grootschalige pre-planning en uitgebreide projectplanning worden vervangen door kleinere experimenten, die snel kunnen worden aangepast als er nieuwe verbeteringen worden voorgesteld.
In modern gebruik is het ontworpen om een bepaald probleem in de loop van een week aan te pakken en wordt het een "kaizen blitz" of "kaizen-evenement" genoemd. Deze hebben een beperkte reikwijdte, en de problemen die daaruit voortvloeien worden doorgaans gebruikt in latere blitzes. Een persoon die een grote bijdrage levert aan de succesvolle implementatie van kaizen tijdens kaizen-evenementen krijgt de titel "Zenkai". In de 21e eeuw hebben bedrijfsadviseurs in verschillende landen zich beziggehouden met het wijdverbreid adopteren en delen van het Kaizen-framework als een manier om hun klanten te helpen hun bedrijfsprocessen te herstructureren en te heroriënteren.
Geschiedenis
De aanpak voor werkverbetering in kleine stappen is in de VS ontwikkeld onder het Training Within Industry-programma (TWI Job Methods). In plaats van grote, radicale veranderingen aan te moedigen om de gewenste doelen te bereiken, adviseerden deze methoden organisaties om kleine verbeteringen door te voeren, bij voorkeur verbeteringen die op dezelfde dag konden worden geïmplementeerd. De belangrijkste reden was dat er tijdens de Tweede Wereldoorlog geen tijd of middelen waren voor grote en innovatieve veranderingen in de productie van oorlogsuitrusting. De essentie van de aanpak kwam neer op het verbeteren van het gebruik van de bestaande arbeidskrachten en technologieën.
Als onderdeel van het Marshallplan na de Tweede Wereldoorlog schakelden de Amerikaanse bezettingsmacht deskundigen in om te helpen bij de wederopbouw van de Japanse industrie, terwijl de Civil Communications Section (CCS) een managementtrainingsprogramma ontwikkelde waarin statistische controlemethoden werden onderwezen als onderdeel van het algemene materiaal. Homer Sarasohn en Charles Protzman ontwikkelden en gaven deze cursus in 1949-1950. Sarasohn raadde W. Edwards Deming aan voor verdere training in statistische methoden.
De groep van de Economische en Wetenschappelijke Sectie (ESS) kreeg ook de taak om de Japanse managementvaardigheden te verbeteren en Edgar McVoy speelde een belangrijke rol bij het naar Japan halen van Lowell Mellen om in 1951 de Training Within Industry (TWI)-programma's op de juiste manier te installeren. De ESS-groep had een trainingsfilm om introduceren de drie "J"-programma's van TWI: taakinstructie, werkmethoden en werkrelaties. Met de titel "Verbetering in vier stappen" (Kaizen eno Yon Dankai) introduceerde het zo kaizen in Japan.
Voor het pionieren, introduceren en implementeren van kaizen in Japan kende de keizer van Japan in 1960 de Orde van de Heilige Schat toe aan Dr. Deming. Vervolgens stelde de Unie van Japanse Wetenschappers en Ingenieurs (JUSE) de jaarlijkse Deming-prijzen in voor prestatie in kwaliteit en betrouwbaarheid van producten. Op 18 oktober 1989 kende JUSE de Deming-prijs toe aan Florida Power & Light Co. (FPL), gevestigd in de VS, vanwege zijn uitzonderlijke prestaties op het gebied van proces- en kwaliteitscontrolebeheer, waarmee het het eerste bedrijf buiten Japan was dat de Deming-prijs won. Prijs.
Kaoru Ishikawa heeft dit concept overgenomen om te definiëren hoe continue verbetering of kaizen kan worden toegepast op processen, zolang alle variabelen van het proces bekend zijn.
Implementatie.
Het Toyota-productiesysteem staat bekend om kaizen, waarbij van al het lijnpersoneel wordt verwacht dat ze hun bewegende productielijn stopzetten in geval van een abnormaliteit, en samen met hun supervisor een verbetering voorstellen om de abnormaliteit op te lossen die een kaizen kan veroorzaken. Deze functie wordt Jidoka of 'autonomie' genoemd.
De PDCA-cycli
De cyclus van Kaizen-activiteit kan worden gedefinieerd als: Plan → Doen → Controleren → Handelen. Dit wordt ook wel de Shewhart-cyclus, Deming-cyclus of PDCA genoemd.
Een andere techniek die in combinatie met PDCA wordt gebruikt, zijn de vijf waarom-analyses, een vorm van hoofdoorzaakanalyse waarbij de gebruiker een reeks van vijf 'waarom'-vragen stelt over een opgetreden fout, waarbij elke volgende vraag wordt gebaseerd op het antwoord op de vorige vraag. . Er zijn
normaal gesproken een reeks oorzaken die voortkomen uit één hoofdoorzaak, en deze kunnen worden gevisualiseerd met behulp van visgraatdiagrammen of tabellen. De vijf waaroms kunnen worden gebruikt als een fundamenteel instrument voor persoonlijke verbetering, of als een middel om rijkdom te creëren.
Masaaki Imai maakte de term beroemd in zijn boek Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success.
In het Toyota Way Fieldbook bespreken Liker en Meier de kaizen blitz en kaizen burst (of kaizen event) benaderingen voor continue verbetering. Een kaizen-blitz, of snelle verbetering, is een gerichte activiteit op een bepaald proces of activiteit. Het basisconcept is het identificeren en snel verwijderen van afval. Een andere benadering is die van de kaizen-burst, een specifieke kaizen-activiteit op een bepaald proces in de waardestroom. Kaizen-facilitators ondergaan doorgaans training en certificering voordat ze aan een Kaizen-project beginnen.
In de jaren negentig publiceerde professor Iwao Kobayashi zijn boek 20 Keys to Workplace Improvement en creëerde hij een praktisch, stapsgewijze verbeteringskader genaamd "de 20 sleutels". Hij identificeerde twintig aandachtsgebieden voor de operatie die verbeterd zouden moeten worden om holistische en duurzame verandering te bewerkstelligen. Hij ging verder en identificeerde de vijf implementatieniveaus voor elk van deze twintig aandachtsgebieden. Vier van de aandachtsgebieden worden Foundation Keys genoemd. Volgens de 20 sleutels moeten deze basissleutels vóór de andere worden gelanceerd om een sterke grondwet in het bedrijf te vormen. De vier basissleutels zijn:
Sleutel 1 – Schoonmaken en organiseren om het werk gemakkelijk te maken, gebaseerd op de 5S-methodologie.
Sleutel 2 – Doelafstemming/Rationaliseren van het systeem
Sleutel 3 – Activiteiten voor kleine groepen
Sleutel 4 – Toonaangevende en locatietechnologie
